第五百一十三章经起重压（4/4）
他在那边左耳进右耳出，要么就是也一样暴躁逆反心强的人，都是两种极端。
所以，马祥安根本不会听我的话，他想怎么做就怎么做，他不爱好做就是不做，除了老板，谁的话都不听，没有bom表，pmc的很多工作很被动，南林催马祥安，马祥安当众骂南林，没措施，请出老板来，也没用，他就是不做，你奈何不了他。我只好安排闫宁做，成果偶然做一张，速度非常慢，而且毛病百出，但做总比不做好，直到后来马祥安离开，bom表才慢慢做起来。
财务部规范了报销的流程，报销的发票、车票等必需要贴好，要写好出差的路径，招待吃饭要注明姓名，这本来是规范的做法，使财务可以有据可查。马祥安不愿意这样做，他认为这是对他的不信任。财务经理叶胜萍请求他这样做，他骂叶胜萍，认为这样是针对他，并且表现以后再也不出差了。
我第一次看到这样一个难沟通的人，他是拒尽沟通。这也是范例的作坊式企业所造就出来的人的性格，作坊式企业，每个人都凭经验在做，每个人各自为政、自我治理，从上到下都是自己管自己，上司只是下达一个任务，下面的人根据经验来做，今天感到这个这样做好，明天又灵感一来感到那样做好，缺乏对过程的规范，上级只请求你做出来就行，过程如何他们不管，长此下来，就习惯成自然了，就受不得束缚。
因此，作坊式企业成了一个关联不大的疏松联合，每个个体看似很勤恳，但没人往理顺工序与工序之间的瓶颈，部分与部分之间的瓶颈，物流和信息流非常低效，外国人批评中国人，一个人是一条龙，三个人是三条虫，在作坊式企业表现得淋漓尽致，我在大通和永恩，经常听到下属这样“教导”我：“你别管我过程，我给你成果就行了！”
作坊式加工是只重成果不重过程，但开端向企业转型，则是成果与过程并重，到了大中型企业，过程非惯例范，按这种过程往做，成果必定是对的，所以就成了只重视过程。
改革这些人，实际上是改革一种性格，一种多年在作坊式工厂里形成的作坊式的思维和性格。有些悟性好的能改革好，有些人则根本改革不了。李卫在一年的时间里，感到这种缺乏合作精力，突出个人好汉主义单打独斗的企业文化，从老板到员工，都表现得淋漓尽致。
每一次，我都要耐心肠给他们讲道理：“公司制度不是针对你，由于制度是规定在前，不知道谁会出错，所以不可能是针对谁，我一个总经理出错财务部都请求重做，那财务部确定不敢针对我了，所以他们是针对所有的人。”多少次，我感到他们像小孩子一样，作坊式各自为政自我治理的思维方法，凡事从自我出发，缺乏理性思考能力，我一个三十不到的人，经常给一帮大我十几岁的人做思想工作，想想都挺好玩。除了马祥安外，还有很多这种思维的人，只是程度轻重不一而已，我是培训、说服、批评、勉励一起来。
上半年，和总监、马副总等人的“奋斗”，要说服臻总等一批人，我经常只有一个感到：累！一天忙到晚的改革，各种各样的事务，让身材累；与作坊式思维、企业思维的“奋斗”、“争辩”与说服，让他心累。
我现在天天晚上一回到酒店，就倒在床上不想起来，连澡都不想洗、话也不想说、臭袜子往沙发上一扔连衣服都没脱就睡着了。后来我懂得，行政人资的陈子冷、财务的叶经理、连精力非常充分的pmc刘经理，都是天天晚上一放工就倒在床上不想再动了。治理变更，是一场耗精耗神耗元气耗体力的万里长征。我感到，现在做这个臻河总经理，其体力和精力耗费至少是本来做部分经理时的5倍以上，看来，治理变更中的总经理，必定要往练练养赌气功，才干保持源源不断充分的精力。我也听到下面一些人的议论：殷总他们这些人是不是在热恋当中，怎么精力这么茂盛？他们哪知道，这是白天聚起精力的，到了晚上，都软成一团泥了。
在这个变更过程中，有奋斗的，有反对的，有拒不履行的，有看热烈的，有指导山河的，有牢骚的，有抱怨的，有转变的，有支撑的，各色人等。累。
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