第五百一十三章经起重压（3/4）
查一下，马副总等人知道本来没有，但也没有人提示我。于是行政人资部就发放假通知下往了。
工资核算时，老板找到我，请求取消员工假期的底薪，我问为什么，才知道本来臻河以前假日普通员工是没有底薪的，只有月薪制的治理职员才有工资。臻总要我取消，抱怨我没有通知他，我心想：我一开端也不知道呀，假如知道没有工资，这次新申请，那涉及公司的钱我确定会先请示一下吧。我没有批准，放假的通告写了有底薪，签上了我的大名，过段时间就反悔，以后还有员工信公司高层的话吗？本来以前公司高层在员工中的信用度就涌现问题，我在总经理信箱中收到好几封员工投诉公司高层承诺不兑现的信件，假如我刚来臻河就出尔反尔，以后工作还有得做吗？第一次争议没有达成共叫。
过了几天，臻总又找我和陈子冷谈这件事，我依然不批准，臻总请求将这部分工资打进员工互助基金，这是两回事，我依然不批准。
过了几天，臻总又找到我谈这件事，我都被找烦了，对臻总说：“这件事，是由于我没有调查，根据以前的经验想当然而犯的错，责任在我，以后跟钱有关的事，我必定会先懂得，但这次我必须言而有信，你假如认为这笔钱必定不出的话，可以从我工资里面扣，每个月扣一千也行两千也行，扣完为止。”
臻总说：“我不是不愿出，我们商会其他的公司都是休息节假日就没有给底薪的。”
我答复说：“法律也有规定，要给的，而且很多公司都是这样做的。”
臻总说：“都按法律，中国的企业都关门了。”
我不吭声了。
这件事由于我强硬的抵抗，终极还是按照通告中的规定给员工发了三天的底薪，总共大约一万五千来块钱。
我和臻总的直接大的争执就这一次，之后的抵触基础上都是由于我和马副总以及和老板娘之间的冲突抵触而转化成我和老板之间的抵触和冲突。
老板在我和老板娘产生最后的那次冲突时，曾想过换掉我的想法，这是老板有一次借着三分酒劲说的，我也洞察出来，也感到出来老板的这种想法。我后来明确老板的想法，老板认为老板娘和他同过甘共过苦，除了他之外，别人没资格用这样的语气看待她，但换掉我的念很快就消掉了。
不时老板会听到一些小道消息，然后找我问话，有人对老板说我一点人情都不讲，会失往民心，老板于是来劝劝我：“有的部属对你一些工作方法有意见，你还是要适当转变一下。”有人说我要把老板娘的老乡全部炒掉等等，老板又来问我，我感到这些人够婆婆妈妈的了：我会蠢到说出这种话吗？编也要编像一点嘛。这些琐碎的小报告非常多，老板不时会提示我，我也懒得理会这么多。
老板对我日常治理工作的干涉也非常多，不过，我都通过沟通和机动处理化解了。后来，老板的干涉较少些。
老板们的辩证思维能力若用在治理中，就会把机会主义带进治理中，成果大部分人都来钻空子，治理就成了猫捉老鼠的游戏，中国几千年的权谋治理，根源在于只有《易经》的“变易”思维，只有质变，没有量变，缺乏逻辑思维，这是中国文化致命的结构性缺点。
而治理中的制度和流程，正是将经验用推理的情势逻辑方法固化在流程中。
所以，一个企业的成长，需要辩证逻辑思维加上情势逻辑思维才行，否则都会涌现结构性的缺点。
之后，我给治理职员培训了一堂《bom表的功效与作用》的课程，里面就bom表的功效、原理、作用，与mps的关系，与库存信息的关系，与物料需求打算的关系，与本钱核算的关系，如何编制，谁来编制等，用生动的案例给大家讲解了两个小时，从来不知bom表为何物的人，也基础上都明确bom表是怎么一回事了。
可技巧副经理马祥安在培训上当场反对，我们有一份《产品清单》，不必要再做bom表了，太麻烦了也没什么作用，而且，都在我脑里记得。
我明确，400多个产品的bom表，这个工作量是非常大的，《产品清单》的材料根本不齐全，其他的物料编码、单位用量、材质、规格、阶层、前置天数、工程图号、工程版本号、零件本钱、毛重、净重、损耗率、水口比例等等信息都没有。没有bom表，标准本钱就无法盘算，本钱核算是一句空话。
根源就是不愿意吸收新事物，不愿意改掉旧习惯，怠惰所致，我在会议上请求马祥安不必将400个产品一次做完，可以按主生产打算的次序来做，不生产的就不做，要生产的就提前一两周做。可是马祥安都是以一句“现在很忙，没时间”为由拒尽，他的性格是非常暴躁的，他跟了老板十年，跟老板的性格一样暴躁，这让我想起《赏识教导》中周弘校长的一句话：在打与骂的环境中成长的孩子，要么唾面自干不反抗，一反抗就失态。一个老板，假如经常骂下属，终极有主意有能力的人都会走掉，留下来的人要么是唾面自干随老板怎么骂都无所谓的人，他根本不将这些责骂放在心上，你骂你的，
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